首頁 > 財富中心 > 中國品牌企業的當務之急:提高精度和利潤率!

前一段看到黃奇帆先生分析國際貿易新格局的演講,其中有一個觀點很重要:世界上的主要貿易品已經不是一個國家、一個地區的企業把它生產出來,賣到另一個國家和地區。而是幾十個國家,幾百個企業,生產的上千零部件相互組合,形成一個產品。所以看制造業不是看單個企業規模有多大,而是看誰能把上千個產業鏈中的中小企業組織在一起,誰就會成為世界制造業的老大。

在這個過程中,產業鏈的標準十分重要。各種各樣的專利發明要符合這個標準,才會得到使用。例如蘋果手機。蘋果雖然不是這個行業中份額最大的,但卻拿走了行業80%的利潤。所以說一流的企業做標準。那問題來了,什么是標準?憑什么你來制定?蘋果這樣的企業有什么神通呢?

實際上喬布斯所做的可以解釋為國際精品品牌戰略。 打造精品是中國品牌企業想要做強、做大、做到國際化的瓶頸,是當務之急。要達到高附加值目的,企業的商業模式必須走精品道路。

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一個產品和服務要能成為精品,需要滿足六個基本條件。

第一,絕對優秀的品質。 中國制造業企業把品質放在嘴上,但有多少能真正實現呢?這里指的“絕對優秀的品質”是指品牌企業要在全球范圍內所有的同品類供應商中,能達到精度高度的最后5%。也就是要進入全球最領先企業當中。很多瑞士、荷蘭、北歐的企業雖然規模不大,屬于中小企業,但在各自領域中技術手段和發明創造都是世界頂級的,這也是這些企業高附加值的來源。中國的企業現狀正好是規模大但附加值低,一有風吹草動就不行了。這是需要突破和解決的當務之急。

第二,合理的高價格。 價格是和價值創造相關的。價格是企業創造的價值在市場上的合理體現。當品牌企業付出艱苦努力創造出獨一無二的價值時,在市場上自然可以收獲所創造價值的合理價格。當精品品牌的產品不可復制,且市場需求逐漸攀升,產品的高價格會進一步穩步向上,同時銷量也會上升,企業就可以做強做大。精品商業地產行業就非常符合這一定價規律。由于高品質,最佳地段,高服務,會帶來大量人流,實現銷售額增長的同時,每年租金也是穩步上漲的,租戶商家如果是走精品道路的,正常情況下收入也是逐年增加的;非精品品牌或實力弱小的品牌企業有可能就會被擠出市場。

第三,稀缺性和獨特性。 精品品牌的產品和服務一定是具有獨特性的,必須有獨特的價值創造,才有可能在市場上獲得客戶認可。世界上價值最高的精品品牌都在自己的品類當中有重要的發明創造和貢獻,并把這一傳統動態地保留下來,持久性地發力。例如路易威登,大家往往看到的是商業的成功,而忽略了創始人是一位天才的創新產品經理。 他從給王公貴族行李打包工作中看到天然皮具產品的缺陷,從科學技術中找尋創新材料,首先將堅固耐用好打理的人造革材料使用在行李箱上,從此大獲成功。愛馬仕最早在笨拙的皮具上使用了現代化的拉鏈,極大地提高了產品的有效性和穩定性。普拉達把尼龍材質創新使用在箱包上,提升了箱包的時尚感和便捷性,同樣獲得了市場和消費者的認可。茅臺酒是解釋精品稀缺性的最好例子。在白酒品類里,醬香型白酒屬于小眾香型,從數量上遠遠落后于濃香型和清香型白酒。但就是這一獨特的香型、獨特的制造工藝以及獨特的調配勾兌秘方,每年雖然不斷增加產量和品牌數量,但遠遠趕不上消費升級的增長需求,價格每年穩步向上。獨特性讓茅臺酒變成了稀缺產品。

第四,品牌的歷史和傳奇。 這里有兩層意思,一個是品牌歷史很重要,但是光有歷史是沒有用的,還必須有創新,創造新的傳奇。老字號企業遍布世界各地,各有各的輝煌歷史,但是存活的經營業績大部分都不理想,規模都不大。少數的幾個大企業老字號品牌也是在多次轉手后,不斷創新,傳承出創始人的創新和精品精神,才進入了動態增長的態勢。不管是卡地亞還是路易威登,不管是香奈兒還是蘭博基尼都是這種情況。

第五,精品的高級美感和多極情感。 精品是創造美的產品和服務,是高級的美感。高級的美感是多維度的,所以精品品牌發展是綜合性發展。光靠設計師在技術層面是很難解決的。設計師要想發展成品牌,只做設計是遠遠不夠的,很多人認為自己出名了產品就賣出去了,其實沒有那么簡單,設計師能不能出名看的是作品和源源不斷、持久穩定的創造力,而不是宣傳炒作。畢竟精品行業存在的第一要務是為精品消費者創造全球領先的價值。這是成為精品的第一條件。設計師能不能成為品牌,要看設計師自己能否蛻變成企業家,從技術工種提升成為有擔當有綜合能力的創業者。

第六,精品要有一種非功能性的整體性。也就是標準。這一標準的制定者就是走精品道路的品牌和品牌決策者。只有在精品邏輯成立的基礎上,才能建立起品牌的整體理念,才能提升和控制品牌產品和服務的整體性,才能指導實現產品和服務的所有條線的工作。

總結一下,要想打造精品,必須在多維度上發力達到全球領先,才有可能實現精品經濟學的定價規律。只有在精品道路的基礎上,才能建立精品品牌理念和商業模式的規劃,才能把企業能力和業績整體提升起來。

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中國企業在新形勢下之所以感到困難,不是因為市場沒有了,恰恰相反,是市場越來越大了,需求越來越高了。用傳統的同質化供應不能滿足飛速發展的市場和客戶越來越高精尖的要求了。中國的人口紅利從低廉勞動密集型轉變到了不斷消費升級的需求型。這為中國品牌企業走精品道路、做強做大,提供了外部條件。如果不順應這個大勢,及時做出相應改變,必然會被淘汰。

中國企業是善變的,這也是中國商人往往認為自己過人聰明之處。但為什么這一次大家感到,怎么變都沒用,都被困住了呢?原因是思維方式還停留在貿易思維階段,沒有提升到品牌思維階段。也就是說,要想突圍,必須升維,即升級到品牌思維;而且不能是一般的大眾消費品牌思維,必須是精品品牌思維。

一路高歌猛進的國際大眾消費品集團也普遍感到競爭力下降,無論是寶潔還是聯合利華的市場份額都在萎縮,是因為大眾消費品牌思維在這一輪消費升級變化中,明顯老化了,不能解釋新的變化和需求了。所以他們也和中國品牌企業一樣面臨困境,有同樣的瓶頸問題需要突破。問題是他們的決策系統在母國總部,而不在中國。

之前聽過給寶潔公司大中華區各個業務板塊的品牌負責人做講座,講到一半很多人就明白了,他們的業績問題不是中國市場層面能解決的,而是總部品牌總負責人需要解決的,他們沒有權限和決策權去解決頂層設計的問題。信息傳遞和模式升級創新沒有土壤,也就失去了及時性和有效性。

國際大眾品牌在中國的衰退對中國品牌企業卻是一個先機。中國品牌企業不是沒有市場,沒有能力,沒有資金,沒有團隊,沒有技術,而是沒有掌握正確的思想和有效的方法。

一旦中國企業掌握了精品經濟學規律,就能通過動態創新體系,不斷收割競爭對手在全球各個市場的份額。華為手機的成功就是明證。應該會有其他中國品牌企業效仿華為,走國際精品道路,把自己的品牌理念和創新商業模式建立和開發出來,再和原有的市場基礎打通,就有可能脫胎換骨,強身健體,煥然一新。

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